En ces temps agités, où règne incertitude et anxiété, où se manifestent tensions sociales et interpersonnelles, où des personnes perdent confiance en leurs ressources et en l’avenir… il est crucial, vital, fondamental, de continuer à avancer, coûte que coûte, vaille que vaille.
Comment augmenter notre capacité de résilience ?
Traverser la crise du Codid-19 en s’ajustant, en s’adaptant. La résilience entendue dans son sens premier, emprunté à la Physique des matériaux, comme capacité d’un matériau à absorber l’énergie d’un choc sans se rompre. Résilience aussi connue sous la plume du neuropsychiatre Boris Cyrulnik, comme processus permettant de s’adapter favorablement dans un contexte d’adversité. L’idée d’un processus est ici intéressante. Elle contient celle d’une dynamique. Par conséquent, rien n’y est figé, les changements individuels et collectifs sont possibles voire souhaitables. Nos organisations sont des systèmes aujourd’hui fragilisés. Mais en tant que systèmes, elles peuvent s’appuyer sur les éléments et les relations qui les composent pour s’adapter au mieux dans le contexte actuel.
À l’échelle des managers, quels sont alors les leviers pour devenir plus résilients ? J’y vois ceux-ci :
Gagner en agilité
Gagner en souplesse au niveau de l’organisation. Évoluer en fonction des besoins, contraintes, opportunités. Ce qui va de pair avec l’autonomie des collaborateurs, le management situationnel. Dans le cas du télétravail, privilégier la confiance, le soutien, l’accompagnement. Adapter son positionnement managérial en se centrant sur les compétences, mais aussi, clarifier très tôt les attentes respectives de chacun.
Pourquoi ? Parce qu’en tenant compte de ces attentes l’on devient meilleur manager. Plus que jamais les idées émergentes, les retours d’expérience du premier confinement, l’instauration de nouvelles pratiques que l’on pourrait généraliser, sont autant d’occasion de se réinventer.
Renforcer sa qualité d’écoute et de leadership
Parce que le télétravail et la situation de confinement ont des impacts psychologiques aujourd’hui avérés (retrait, isolement, sentiment d’inutilité, brouillage des frontières vie privée/vie professionnelle), le management bienveillant est une pratique à ancrer dans les organisations. Et ce à tous les niveaux. Savoir repérer les premiers signes. Entendre une difficulté réelle jusque là sous-estimée. Comprendre une incapacité à un moment donné. Partager des moments de doute. Faire preuve d’humilité et d’exemplarité. S’accorder sur des valeurs communes, lumières dans l’obscurité, qui guideront les actions de chaque jour. Ne pas les perdre de vue au risque de s’oublier soi-même.
En tant que manager, il est alors utile de faire le point sur son leadership : définir et prioriser les tâches, maintenir une qualité de travail, un bon climat, savoir rassurer, mobiliser… faire et refaire. Parfois cela relève du mythe de Sisyphe, mobilisant les énergies au quotidien. Pour soi, pour les autres. Or ces réserves d’énergie sont limitées. D’où l’importance de s’écouter soi-même pour être en capacité d’écouter les autres. Cela passe passe par l’acceptation de la diversité des situations et des perceptions, des ressentis de chacun. C’est découvrir que l’on peut être plus productif de chez soi mais également plus isolé, et que dans le même temps cela peut atteindre le moral au long cours. C’est pourquoi, proposer des espaces de dialogue à deux est judicieux. Au niveau collectif, maintenir des temps de convivialité même à distance. Que soient rendus possibles ces moments où se partagent perceptions, ressentis, doutes et rires aussi. Cela devient par là-même une opportunité de mettre en lumière cette question : le moral et le bien-être des collaborateurs, sur quoi reposent-ils?
Savoir très bien communiquer
Certes il existe la communication en temps de crise, où il est question d’informer en temps réel de la situation de donner autant que faire se peut un cap à court/ moyen terme à l’action collective. Rassurer, d’être le garant d’un cadre. Mais il est question ici de qualités relationnelles. Celles qui rendent la communication interpersonnelle authentique, fluide, claire. De nombreux managers et dirigeants le savent pour l’avoir expérimenté lors du premier confinement, que ces fameuses « soft skills », ces compétences non techniques mais humaines, relationnelles, sont des outils incontournables pour mobiliser, soutenir, réajuster collaborer, s’entraider. Cela rejoint les facteurs de résilience sociale (cf B. Cyrulnick), dont on retiendra : les solidarités, l’implication active dans l’action, les valeurs d’entraide et de tolérance sociales, la diversité des supports et des ressources.
Les organisations doivent faire preuve d’agilité pour augmenter leur capacité de résilience. C’est en agissant sur les individus qui les composent que se trouve une partie de la solution. Les professionnels peuvent renforcer leurs compétences transversales et revisiter la géométrie de leurs relations, s’appuyer sur les forces collectives pour avancer traverser ensemble l’adversité. Puiser dans leurs ressources sans s’épuiser et s’il le faut, aller chercher des ressources externes, qui soient agiles elles aussi.
Savoir s’outiller pour avancer sereinement
Ces ressources externes agissent comme des « tuteurs de résilience », pour reprendre l’expression de B. Cyrulnick. Ce sont des professionnels qui accompagnent et aident le sujet à supporter les souffrances, à les dépasser. C’est, en tant qu’organisation, faire le choix de modes d’accompagnements qui permettent de dépasser les difficultés. Des modes d’accompagnements souples, agiles eux aussi. Basés sur le principe de la modularité, s’adaptant au plus près des réalités du moment.
Il peut s’agir de modules de formations de courte durée, très clairs, allant à l’essentiel. Possibles à distance, et que l’on peut combiner à loisir au gré des problématiques de terrain : 3h sur la gestion du stress pour soi et pour les autres, sur les techniques efficaces pour mener les entretiens d’évaluation et les réunions à distance. 3h pour apprendre à renforcer sa qualité de présence et d’écoute, sonder le moral de ses équipes…
Très intéressants car cousus main, des « coachings à la carte » qui, à côté des coachings classiques plus longs, répondent dans l’ici et le maintenant à des problématiques très concrètes. Un format « express », sur quelques heures, en visioconférence. Ce qui offre une belle opportunité de trouver des réponses, lever des freins, par des éclairages, des outils concrets.
Enfin, proposer des temps d’écoute et de soutien, pour des personnes ayant besoin de rompre l’isolement, partager difficultés et ressentis, trouver des clefs pour avancer plus sereinement.
En bref, la capacité de résilience d’une organisation humaine repose sur des compétences managériales clefs qu’ils s’agit de renforcer.
Faire de chaque contrainte une opportunité, s’extraire du fatalisme, ouvrir le champ des possibles, augmenter son pouvoir d’agir, libérer la créativité individuelle, collective …. telle est la force de notre humanité.
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