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Les personnes en charge de l’encadrement d’équipes se voient souvent confrontées à des situations complexes, sans recul suffisant pour y voir clair, ni trouver des issues à leurs problématiques.

Aussi, de nombreux managers, n’ayant pas été formés au management, manquent de savoir-faire et de savoir-être envers leurs équipes. La montée en compétences s’acquiert, on le sait, au moyen de formations-actions et/ou de coachings professionnels ponctuels. Mais ces acquis peuvent être aussi « potentialisés » dans la durée, à travers des allers-retours entre pratique et réflexion, à plusieurs, en s’appuyant sur la force du groupe et l’expertise de l’animation.

Pouvoir se rencontrer autrement, en dehors des réunions de travail classiques, lors de séances orientées exclusivement sur la pratique managériale ? C’est possible, souhaité, et bénéfique pour les managers à qui l’on offre la possibilité de mener une réflexion au long cours, d’interroger leur pratique quotidienne tout en croisant les regards de leurs pairs. C’est à mon sens une des clefs de l’épanouissement managérial.

Quels sont les bienfaits de ces temps collectifs, pour les managers et leur organisation ?

Rompre l’isolement et les représentations du manager idéal, questionner/harmoniser les pratiques, construire une culture commune. Les voici détaillés.

1 – Rompre l’isolement, renforcer la cohésion

On le sait. L’appartenance à un collectif n’est pas forcément synonyme d’esprit d’équipe, et le management reste une pratique solitaire. Confronté à la baisse de motivation d’un collaborateur, à de la résistance face au changement, à des conflits au sein des équipes, les occasions d’échanger sur ces difficultés managériales ont lieu entre deux portes, auprès d’un collègue ou d’un ami avec lequel on se sent en confiance… mais cela n’existe pas partout, et parfois même cela ne suffit pas pour avancer réellement.

Questionner, confronter les points de vue au sein d’un groupe, crée un espace de réflexion qui enrichit la pratique, et dans le même temps renforce les liens entre managers d’une même organisation.

Depuis les travaux en Psychologie Sociale de Kurt Lewin et la mise en lumière de la dynamique des groupes restreints, des mécanismes à l’œuvre dans le changement des comportements et des normes, il n’est plus besoin de démontrer la puissance d’une réflexion collective. Le « système » que constitue un groupe et sa dynamique porteuse repose sur ses 4 dimensions qui le caractérisent : des échanges interpersonnels, une influence mutuelle, une organisation reposant sur des normes, des valeurs et des rôles déterminés, et bien entendu un objectif partagé : en ce qui nous concerne ici, élargir des perspectives, questionner les valeurs, trouver une solution/ des éléments de réponse à une problématique posée.

Pouvoir échanger avec ses pairs sur des problématiques qu’ils peuvent comprendre, partager avec eux leurs questionnements et leurs difficultés est une belle opportunité de rompre l’isolement du manager. Au fil des rencontres, un lien d’une autre nature se tisse entre des personnes qui jusque-là ne faisaient que se croiser lors des réunions de chefs de service, sans vraiment se rencontrer, et qui apprennent à se découvrir mutuellement, dans leur humanité, dans leur humilité.

2- Faire tomber les représentations « idéalisées » du bon manager

Lorsque j’interroge les représentations liées au rôle du manager, je constate souvent la persistance de représentations qui immanquablement vont influencer la pratique.

L’occasion est donnée, au sein de ces « cercles vertueux de managers », de sonder ces représentations sous-jacentes, et parfois de balayer les idées reçues concernant ce qu’un « bon manager » est tenu de faire et d’être chaque jour :

– un bon manager est organisé et efficient, toujours

– un bon manager n’a aucun conflit au sein de son service

– un bon manager est certain de ses décisions

– un bon manager n’a pas à se justifier

– un bon manager ne laisse rien paraître de ses émotions

Lorsque le cadre est posé, que l’on peut se permettre l’authenticité, la confiance, cela ouvre la porte à l’acceptation de ce que l’on est, de ses ressources, difficultés et permet ainsi la co-construction de pistes d’amélioration pour soi et pour les autres.

3 – Questionner la pratique pour progresser

Quand a-t-on l’occasion de questionner sa pratique professionnelle ? Pas souvent.

Difficile également de « se voir faire » au quotidien, de prendre conscience de ses routines, de ses réflexes plus ou moins efficaces dans la relation et le travail mané avec les collaborateurs.

Plus concrètement, il s’agit de prendre la posture du Moi Observateur (cf la Thérapie ACT ou Thérapie de l’Acceptation et de l’Engagement de Stephen Hayes). Elle consiste à se décentrer pour se voir faire : en réunion, en entretien, dans son organisation du travail, dans ses prises de décisions… comme le ferait un observateur extérieur, curieux, attentif ouvert.

Cette perspective interroge la pratique managériale sous l’angle :

  • de la pertinence des savoir-faire au quotidien : pour qui, pourquoi, dans quel but ?

  • du sens que l’on donne à sa mission : quelle cohérence avec le projet de service/ d’entreprise ?

  • de ses propres capacités : en matière de motivation individuelle et collective, de modes de gestion des situations conflictuelles, de gestion du stress pour soi et auprès de ses collaborateurs ?

  • de sa sensibilité d’être humain : ce qui me touche et pourquoi ? mes erreurs et maladresses ? ma capacité à rester objectif, juste, humain, à l’écoute, ferme, exigeant ?

  • de sa posture managériale : quelle attitude ? Quels types de réponses possibles face à tels types de problématiques ? Comment accompagner la montée en autonomie de son collaborateur ?

  • des valeurs qui sous-tendent la pratique au quotidien : et l’équité dans tout ça ? comment faire vivre la bienveillance chaque jour ? comment insuffler plus de solidarité, d’entraide au sein de l’équipe ?

4 – Contribuer à une culture commune

Seul on avance, à plusieurs on va plus loin.

Voilà une affirmation que l’on vérifie très régulièrement. Partir d’une situation pour tenter de comprendre et trouver ensemble des solutions … voilà ce qu’apporte le collectif. 

S’appuyant sur une dynamique de groupe qui favorise les valeurs d’entraide, de coopération et de co-construction, le groupe mis en mouvement contribue à développer une culture commune au moyen :

– du partage des trois types de savoirs : les connaissances, les savoir-faire et les savoir-être.

– de l’harmonisation des pratiques : renforcer notre acuité dans l’analyse des situations, nos compétences dans la prise de recul,

– de la construction d’une représentation managériale commune : interrogeant la place, la légitimité, la posture. Se demander, ensemble, comment incarner une autorité à la fois rassurante, source d’inspiration et porteuse des valeurs de l’organisation.

Par là-même cela renforce le sentiment d’appartenance à l’organisation.

D’aucuns connaissent les ateliers de Co-développement conçus dans les années 90 par Adrien Payette, professeur à l’École Nationale d’Administration Publique à Montréal. Bien menés, ces ateliers s’avèrent des plus riches pour les participants.

Les « cercles vertueux de managers » ont la spécificité de nourrir les échanges d’une approche intégrative amenée par le formateur-coach. Ces cercles vertueux s’enrichissent au fil du temps d’éclairages en matière de management, de connaissances en Psychologie du travail, Psychologie sociale et en accompagnement au changement inspiré des techniques comportementales et cognitives.

Disposant de cette expertise, d’un cadre sécurisant et bienveillant qui favorise l’expression individuelle et accorde une place aux émotions, les conditions sont réunies pour inscrire les managers d’une même organisation dans une boucle d’amélioration continue.