J’observe souvent des managers fatigués, qui tiennent dans le rythme des réunions qui s’enchaînent, sous la pression des délais à tenir, la crainte de perdre la face. Qui tiennent devant leur équipe qui attend un cap, une écoute, une énergie qui vient à manquer.
Le constat est fait d’un désengagement progressif, d’une motivation qui se délite. Exposés, en première ligne, les managers n’expriment pas forcément leurs difficultés, leurs attentes, leurs besoins. Pourtant ils tout aussi légitimes que leurs collaborateurs.
Essayons de comprendre ce qui peut se jouer et quelles peuvent être les pistes d’action possibles.
Des chiffres qui alertent
Pour la sixième année consécutive, l’Europe affiche le taux d’engagement le plus faible au monde, et la France se situe même en retrait par rapport à cette moyenne européenne déjà basse.
Le dernier rapport Gallup State of the Global Workplace 2026, donne une mesure précise du phénomène. En France, seuls 8% des salariés se déclarent engagés au travail. La moyenne européenne est de 12%, la moyenne mondiale de 20%. Quant au désengagement des managers en France, il est passé de 31% en 2022 à 22% en seulement trois ans.
Un coût que l’on ne peut plus ignorer
Selon ce même rapport, le désengagement au travail coûterait près de 10 000 milliards de dollars de productivité perdue à l’échelle mondiale. Ce chiffre traduit une réalité très concrète : des équipes qui font le minimum, des projets qui traînent, des talents qui partent, une ambiance qui se dégrade doucement, sans éclat, sans alerte visible.
Désengagement des managers
En France, l’engagement managérial est passé de 31% à 22% en seulement trois ans. Or quand un manager décroche, son équipe le sent et c’est un élément du rouage qui vient par ricochet fragiliser le système.
Comment agir ? En commençant par comprendre qu’il ne s’agit forcément que d’une affaire de personnes.
Ce qu’indique le rapport, n’est pas un simple écart statistique. C’est le signe d’un problème structurel, ancré dans nos organisations.
Pourquoi analyser le problème sous l’angle systémique
On a trop longtemps considéré le désengagement en général comme une affaire de caractère, de compétence ou de résilience individuelle : « Il n’a qu’à mieux s’organiser » ; « Elle devrait savoir prendre du recul » ; « il ne sait pas bien gérer son stress au travail »
Or je constate au cabinet et lors de mes interventions en entreprise, que cette lecture est quelque peu simpliste. Car d’autres éléments du système sont à considérer, qui peuvent amener le manager à subir du stress, une qualité empêchée et mener au désengagement, comme par exemple :
- des objectifs fixés sans marge de manœuvre réelle
- des équipes sous pression qui attendent soutien, disponibilité et sens
- des injonctions à « faire plus avec moins »
- pas de formation ni d’accompagnement à la hauteur des attendus
- un manque de reconnaissance
- des dettes psychologiques en suspend
- une fatigue accumulée
Quand l’écoute et l’entraide changent la donne
Une autre donnée mérite notre attention dans ce rapport : les organisations qui forment leurs managers à l’écoute affichent un engagement managérial de 79%, contre 22% en moyenne. Ce n’est pas un détail, c’est un levier, sans doute pas le seul mais il est intéressant à plus d’un titre.
Pourquoi ? Parce que le management au quotidien est en premier lieu une affaire d’écoute. Et qu’un manager qui prend le temps et apprend à écouter ses collaborateurs :
- sait repérer à temps les signaux faibles de désengagement dans son équipe,
- se sent lui-même légitime à exprimer ses propres difficultés, sans crainte d’être jugé,
- construit une relation de confiance qui allège la charge mentale de chacun,
- retrouve du sens à son rôle qui va bien au-delà du reporting et du contrôle.
Une équipe qui ne s’enlise pas dans les difficultés et le mal-être silencieux, mais qui au contraire se sent entendue et soutenue par son manager a un impact vertueux pour celui-ci, en lui redonnent du sens et un regain de motivation.
Cela vient confirmer ce que j’observe sur le terrain : un manager à l’écoute s’en sort mieux au quotidien. Si certains semblent « naturellement doués », l’écoute active est une compétence qui se travaille, qui inspire et qui transforme la posture managériale en profondeur. C’est le premier outil du management, qui le facilite et lui donne tout son sens.
Mais cela suffit-il ? Non, bien entendu, car le manager a besoin lui aussi d’être écouté.
Quatre clefs pour inverser la tendance
Comment alors peut-on entendre et prendre soin de nos managers ?
Voici quelques pistes à méditer :
1. Reconnaître le manager comme un salarié à part entière, dont l’engagement doit être suivi, questionné, soutenu au même titre que celui de ses collaborateurs
2. Investir dans des formations qui facilitent le quotidien et le rapport au travail : gestion du stress, optimisation du temps de travail, communication/ écoute active, leadership, qualité de vie au travail (QVCT)
3. Créer des espaces réguliers de parole qui leur sont dédiés, entre pairs, pour rompre le sentiment d’isolement, trouver de l’aide et du soutien, redonner du sens et renforcer la motivation
4. Leur proposer un accompagnement sur-mesure par des séances de coaching individuel, pour les outiller durablement
Si l’engagement au travail concerne l’ensemble des professionnels d’une organisation, il mérite qu’on consacre une attention particulière à ceux-là mêmes qui sont facteurs d’engagement de leurs équipes.
Un manager qui se sent écouté écoute mieux. Un manager qui se sent soutenu soutient mieux.
Des éléments incontournables qui participent à améliorer de qualité de vie au travail et l’engagement de chacun.
Si vous souhaitez travailler sur le soutien et l’engagement de vos managers ou bien le vôtre parlons-en !